記得第一次做項目經理，中途接手一個銀行項目，開始內心是拒絕的，因為這事：

人多，團隊很高峰30多號人；事雜，需要和行內十幾個系統進行對接；除此之外天線貓，少不了做項目永遠的痛：工期緊。

在進組的前一天，想到這一大攤子事，不知道從哪里下手，心虛的很。

這時，有位老領導跟我說：

“不管對外的計劃怎么包裝，項目經理必須有一張對內的計劃，能夠隨時并真實的反映出項目現狀。”

就是這句話，不僅讓我順利地完成項目治理生涯的漂亮“起步”，也為后續形成自己的治理方法論打下基礎，受用至今。

沒錯，我是“計劃”的信徒。

但是說起“計劃”，自然聯想起另外一話：“計劃趕不上變化”，因為項目出現延期情況是大概率事件，沒辦法，誰叫影響項目進度的因素太多，要么無法猜測，要么不受控制。

既然計劃和現實之間存在鴻溝，為什么還要花時間和精力去“做計劃”？

“計劃”是看穿泡沫的鏡子

制定一份完整計劃，需要考慮的事情大致包括：

目標是什么？實現目標需要做哪些事情?每件事情需要哪些資源?每個任務，關鍵階段的完成時間，產出物？風險點和應對方案？

看，這本身就是以“上帝視角”全局推演的過程，事情能不能成，整個計劃確定下來，心里也就清楚了一半。

回到開篇說的故事，之所以能順利“起步”，并不是靠面上的一紙計劃，而是在制定計劃的過程中，無形對項目現狀完成了一次深度梳理，計劃做的越細，對細節了解就越全。一來，可以幫你找到項目中重要且緊急的事情；二來，也不至于讓你的治理，變成團隊眼中的“添亂子”。

“計劃”是出征前的儀式

想要順利完成一個項目，拋開外部風險不看，能否在內部形成合力，至關重要。

對上，要符合公司戰略方向，得到領導認可，只有這樣，在需要領導助攻的時候，才會顯得有理有據，不那么唐突。對下，要讓團隊每一個人對目標形成共識，尤其要搞清楚各自手中的任務對整個項目進度影響的程度，避免陷入大家不急，只有你急的窘境。

而做計劃，就是這么一個統一上上下下的意志和決心，明確戰略方向，盤清資源家底的過程；是搖旗出征前，必不可少的儀式。

“計劃”是事故后的黑匣子

即便項目出現延期，或者徹底掛掉，從團隊的角度出發，要善于復盤，至少死也要死的明白。

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“計劃”的好處，會讓理想和現實之間的偏差，具象的顯示在你面前，就像淘寶買家秀和賣家秀一樣，會幫你更直觀的修正對事物原有判定。

每一次的修正，目的是降低下一次的踩坑幾率，究竟大部分的問題還是人為導致，你對計劃的控制力變強，就是對項目的控制力變強。

很后

做了這么多年的項目，個人感覺，要做出一份靠譜的計劃很累，過程里有太多的不確定，等著你去確定；這種走出舒適區的恐慌感，沒有人會喜歡。

關鍵是，這種恐慌感不會隨著經驗的累積而消失，每一次都像第一次，這是計劃很令人討厭的地方。

但是，假如一個項目，按照既定計劃走出你想要的模樣，其中產生成就感，經歷一次就會上癮，這也是“計劃”很誘惑人的地方。

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