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失敗也是一種選擇

IBM的創始人ThomasJ.Watson曾說過一句名言，“假如你想更快地成功，就要多犯錯。”現代版鋼鐵俠ElonMusk也說過一句類似的話：“失敗也是一種選擇。”

然而，人的大腦里有個稱作“蜥蜴腦”的部分，存在于你的脊椎頂端。這部分保存了人類從遠古時代進化而來的生存記憶和技能，這部分所考慮的全部事情就是遠離危險和填飽肚子。假如“蜥蜴腦”天生的保守思維主導了產品決策，讓我們在產品的決策過程中害怕失敗，那就只能生產出平庸無趣，沉悶乏味的產品，懼怕失敗的產品風險治理思路幫助不了我們。

之前的辦公椅的市場有個例子：通常只有采購部門或人力資源部門的辦事人員關心座椅的規格和質地，這些采購人員不斷在安全而又簡單的清單中搜尋。而座椅的“產品經理”則謹慎地聽取采購人員的意見，以很安全保險的方式設計產品。就這樣造就了一個無趣平淡無奇的市場。

而當1994年HermanMille在市場上推出一種售價750美金的Aeron座椅時，同行都認為他們簡直瘋了。這是一種看起來和之前市場上完全不一樣的產品。普通的座椅的產品經理會認為這是個巨大的錯誤，這一把椅子的價格可以買市場上一堆別的牌子的椅子。然而到了市場上之后，因為這把椅子的設計非常獨特，天線貓公司哪家好每一個看過它的人都想坐一坐，每個坐過的人都想和別人分享。Aeron的產品經理在設計時知道這么昂貴的價格一般代理商不會輕易購買，但是他們還是希望嘗試能夠打動另外一批人群。

很終，HermanMille還是成功的運作了這個產品，讓坐在Aeron座椅上的人向外界傳遞一個信息：即你的身份和地位如何，而購買了這種椅子的公司也等于向外界傳遞了一條關于該公司的類似信息。Aeron面世不久，SiteSpecific公司的創始人在拿到他創業投資的第一張支票后，就立即不假思考的買了一打以上這個椅子，為此他還上了《華爾街日報》的重要版面。這種椅子從1994年推出后，銷售了幾百萬把，還被美國現代藝術博物館所收藏。

超越有限的理性

為什么我們需要在產品的風險治理過程中要大膽嘗試，甚至是“主動犯錯”呢？原因就是假如我們是完全理性的，我們就不需要為了學習而去犯錯，或是參與一些隨意的行為。然而我們還不夠理性，所以才需要勇于嘗試，介入一些隨機誤差，以便取得成功。

勇于嘗試，可以幫助我們超越那些造成自身有限理性：

我們過度的自信。我們很多人并不了解自己知識的界限。同時研究表明，專業的知識并不總能保護我們，有的時候他還會阻礙我們的學習能力。這就是所謂的知識的詛咒。沒有經驗的決策者可能會犯很多錯誤，并從中學習。而經驗豐富的決策者有可能變得只善于玩他們習慣了的方式，以致再也無法顯著的提高。假如你達到了一個瓶頸階段，你就需要勇于嘗試，甚至有可能需要故意犯錯，從而走出自己的舒適區。

我們怕承擔風險。我們職業的自尊心取決于行事的正確性。員工因取得良好的業績而獲得獎勵，也因失敗而受到處罰，因此，我們會花費大量的時間和精力試圖不去犯錯。盡管情況并不是很糟糕，但是損失在心理上比受益更為突出。

我們傾向找支持我們的論據。當我們選擇后，我們總希望自己是正確的，而不是錯誤的。當我們選擇了之后，我們傾向找那些支持我們信念的論據，而不會問一些反向的問題。適合的場景

在這種風險治理的策略進行時，我們要對度有個把控，主要在如下類似的場景下SEO優化我們實施這種策略的效果會更好：

相對錯誤成本會有巨大收獲。當一個決策的失敗風險成本很低，然而其一旦成功受益很高時，理所當然要進行大膽嘗試。

需要進行反復決策的問題。例如，信用卡產品到底針對哪類人群獲得的回報更高，這是一個反復要做的決策，所以要大膽嘗試，甚至主動犯錯，然后根據獲得的數據找到相應的人群。市場環境不斷變化。假如你產品所處的環境是不斷變化的，之前的方式不再有效，你就需要用這種方式去加速學習的過程。

對一個問題的經驗是有限的。假如你對一個問題不熟悉，你解決它時就更應該抱著一個開明的態度，而不是更加保守。下一步

很后回想一下，在你自己的產品決策的風險治理中，哪些可以進行一些改變？

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