華為百度紛紛放棄KPI引入OKR為何牛逼的公司都推崇OKR

作者丨丁路遙

來源丨環球人力資源智庫（ID：ghrlib）

近幾年，OKR這個詞越來越流行了。

OKR由intel首創，在Google使用后被推廣，接著華為、百度等國內知名公司也都積極引入。

2021年，華為內部的一次績效滿足度調查中顯示：

開展OKR的團隊在績效治理各維度的滿足度全面高于采用傳統績效治理方法的團隊。

帶團隊、打硬仗，你們公司的KPI考核是否碰到了困擾？

假如是，你不妨了解下這種“OKR”績效治理方法。

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什么是OKR

OKR全稱是ObjectivesandKeyResults，即目標與關鍵成果法。

它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的治理方法，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

OKR其實可以拆分成兩個詞，O是Objectives（目標），而KR是KeyResults（關鍵成果）。

目標“O”的含義是對組織在一定時期內期望發展方向的一種定性描述，用通俗的話講，就是“我們想做什么”。

關鍵成果“KR”的含義是對達成目標“O”的標準而進行的定量描述，用通俗的話講，就是“為了完成這個目標我們必須做什么”。

所以“O”和“KR”濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施”。

這個概念聽起來可能有些抽象，在HR圈子里有位大佬曾舉過一個“首長決心圖”的實例來幫助大家理解OKR（見下圖）。

這是一張說明了某次戰斗需要達成的目的的軍事地圖，在上面標定了攻擊方向、突破口、參與部隊、階段目標等關鍵信息。

每一級戰斗單位都會依據它來制定自己的行動計劃，層層細化并周密安排，將所有可用資源（前出火力配置、突擊人員名單、通訊手段等）集中在關鍵路徑上，以保證“一擊制敵”。

其實這個軍事地圖，就是一個個活生生的OKR治理案例。

02

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那些牛逼的公司

為什么都推崇OKR

我有個朋友，在一家互聯網公司做HR，他們公司在引入OKR之前，推行的還是傳統的KPI績效考核。

由于KPI是對戰略目標層層分解所產生的，所以指標都是領導先設計出來，然后不管科學不科學，落到每個人頭上強制執行，若是員工做得不好HR就從獎金中扣款。

因此，這些年來員工對KPI怨聲載道，公司離職率很高。

之后，他們嘗試引入了OKR，結果才短短幾個月，試點開展的部門居然沒有一個愿意退回到傳統的績效治理方式。

那么相比KPI，OKR的價值到底在哪呢？

1）KPI是外在驅動，OKR屬于自我驅動

KPI除了向員工拆分考核指標，還事先規定好你要怎么去完成，并且把結果與績效獎金掛鉤。

OKR則是讓你了解達成目標的方法，至于怎么去做好這份工作由你自己決定。

2）OKR更具公開性

在OKR體系中，所有的成員都可以隨意查詢其他成員的目標和KR，這不僅能夠自然產生群體監督的作用，還可以合理有效地組建項目團隊。

而KPI則更多會在小范圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間等。

3）OKR能充分調動員工的創造性

KPI的績效治理方式通常是預先設定、契約式的，一旦確定不會輕易變更。

而OKR的模式則給了員工創造性發揮的空間，關鍵成果KR就是員工自己提出來的，為了提出自己的KR，員工必須學會思考與溝通。

正如德魯克說的：

我們要用一個“完整的人”，不是把人當做機器或者機器的衍生。

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如何正確實施OKR

如今OKR已經逐漸走入中國，但很多人對OKR如何實施并不熟悉。

下面以Google公司的做法為例，分享OKR實施的三個主要步驟：

第一步：明確O（目標）

首先，OKR的目標必須符合SMART原則。

SMART原則很大的作用，就是讓“一千個人心中的一千個哈姆雷特”，必須變成同一個。

例如作為一名公司的培訓經理，你不能說籠統地說“我想讓公司的培訓做得更好”，而是要提出諸如“2021年12月底之前讓員工的培訓滿足度超過95%”之類的目標。

其次，目標必須是與員工充分溝通后達成的共識。

制定目標的時候，千萬不要讓目標滯留在中層，而要往下層層進行溝通，讓員工認可一致。

目標一旦達成共識后，就不會輕易調整了。

很后，目標是要有一些挑戰的，甚至會讓你感到不舒適。

一般來說，目標值以1分為總分的話，達到0.6-0.7是較好的了，這樣員工才會不斷為公司的目標而奮斗，而不會總是出現期限不到就完成目標的情況。

第二步：圍繞目標設定好KR（關鍵成果）

有了明確的目標之后，接下來就需要與之匹配設定好KR，也就是關鍵成果。

一個好的KR需具備以下特點：

1.必須是按這個方向及正確途徑做，就能實現目標的；

2.必須具有進取心、敢創新的，多數情況下不是常規的；

3.必須是以產出或者結果為基礎的、設定評分標準需要可以衡量；

4.KR不能太多，一般每個O匹配的KR不超過四個；

5.必須是和時間相聯系的。

這里需要提醒的是，員工可以在工作的過程中及時調整自己的KR，但都必須服從于原先的O。

第三步：定期復盤

執行OKR非常重要，但也需要定期復盤。

OKR的復盤可以通過定期會議的形式來開展，通常可以是每季度或半年度一次。

在會議中，各OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括：

1.OKR總體評估與打分情況；

2.各項KR完成的狀態，哪些部分沒有完成；

3.執行時碰到了什么問題，自己是如何解決的；

4.需要提升與改善的空間，未來OKR規劃與設計等等。

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哪些公司適合使用OKR

OKR那么火，有不少企業都開始躍躍欲試。

但我覺得，任何一種治理方法，都有它的優點與局限，即使華為、百度都引入了OKR也并非是全盤否定了KPI。

那么,根據OKR的特質,哪些公司適合使用OKR呢？

1）創業型公司

創業型公司的戰略目標并不清楚，需要不停的探索來確認，因此運用OKR的治理模式可以幫助治理層不斷試錯，并通過階段性的復盤來修正。

此外，創業型公司缺人、缺錢、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限資源更加聚焦。

2.創新驅動型公司

由于OKR具有鼓勵創新的特點，所以非常適合互聯網、高新技術等創新型公司。

華為、百度等企業之所以能成功實施OKR，一個很重要的原因是他們的員工大多是高素質的知識型人才，并且公司也具備這樣持續創新的企業文化。

而相對而言，那些流水線操作的制造型企業就不一定需要OKR，因為員工的工作目標已經定義得很清楚，完成這些可以量化的指標就足夠了。

3.轉型變革期的公司

這個時代，變化就是很大的特點，激烈的市場競爭下許多大型企業都開始謀求轉型變革，例如百度當時引入OKR，就是基于這樣的背景。

有位百度的員工曾這樣說：

“KPI時代，治理層只關心自己的事就夠了，現在OKR來了，我們都需要關心公司層面的事，從上到下對齊，公司要扶持哪一個項目，大家得一起干。”

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寫在很后

綜上所述，OKR確實是一種非常高效的績效治理機制，它以目標為導向，結果與過程并重，更強調員工個體的自主創造性。

但再好的機制與方法也需要擁有合適的土壤。

德魯克有一句名言：

有些人行動不便，活動空間非常小，反而做了很多事情。

大多數人行動方便，滿世界跑，但一年下來干成的事情實際上非常少。

因此，對于OKR，我相信“效果為王”，期待有更多企業能夠認同OKR的價值并讓它在實踐中開花結果。

公司使用KPI考核，把績效指標和薪酬獎金掛鉤，員工總是怨聲載道：

指標設定不合理...

要填的表格太多...

所謂考核還不就是變著法的扣我們錢...

員工不理解績效，考核推行自然受限，各種KPI指標流于形式，績效面談達不到預期目標。

每次績效指標設定，都成了員工和治理層痛苦的“拉鋸戰”。中層先把“保守”的數字報上去，高層再把“夸張”的數據壓下來。

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