錢大媽不依靠于互聯網的互聯網打法

作為一個基本不做飯的典型年輕白領，筆者也逐漸被名字感覺和年輕人相隔十萬八千里的錢大媽所覆蓋。 曾經，筆者以為盒馬鮮生應該是解決年輕人偶然做飯問題的解決方案，但逐漸地發現，在買菜這件事上，越來越多的年輕人轉而成為錢大媽的客戶。 這家早在17年就被京東相中的社區生鮮連鎖店，創業7年多開店近千家估值超6億人民幣。雖然假如把估值放到互聯網行業中進行比較，可謂是一點都不刺眼，但它和往往需要長期戰略性虧損的互聯網常見模式相比，是更穩健的商業模式。 創業大致可分兩大類，一類是“吃素”的創業，得依靠資本的力量供養著，一直到可以爆發的臨界點才進行利潤收割；另一類則是“吃葷”的創業，往往從創業不久就開始盈利，通過盈利逐步規?；?。 顯然，前者是廣泛以互聯網行業為代表的高風險高收益打法，而后者則是傳統行業的常規操作。 然而，傳統并不等于落后，尤其是來到互聯網時代的下半場。“取長補短”，才是產業擁抱互聯網時代的正確姿勢。 嚴選式的選品、清楚的品牌記憶點、精準的促銷策略......截至目前，錢大媽雖沒怎么利用互聯網的手段，但它的經營卻暗含著互聯網的打法。 同樣是植根于線下，采取穩打穩扎做法的錢大媽未來將會是已經名揚海外的名創優品，還是無限接近于死亡的瑞幸？ 不同于試圖通過線下往線上引流再通過線上訂單盈利的新零售標桿盒馬生鮮，錢大媽由始至終都沒真正依靠于互聯網。 相比之下，錢大媽看起來一點都不創新，講不出投資人愛聽的故事，然而，數年過去，盒馬的新業態盒馬菜市、盒馬MINI等，無疑都在反過來學習錢大媽。 之所以能成為被學習的對象，筆者認為很要害的是，錢大媽清楚知道自己的客戶是誰，而不是想當然的迷信消費升級、迷信互聯網。 年輕人是互聯網很簡單接觸到的群體，但絕對不是買菜的主力。真正有閑情逸致去菜市場逛逛回家花一兩個小時煮飯洗碗的，仍然是活動半徑一般不超過1公里、習慣于眼見為實的大爺大媽們。 針對這樣的核心消費群體，“近”和“便宜”始終是必不可少的要素。 廣泛立足于社區保證了距離的“近”，同時社區的單位面積鋪租顯然也比開業在核心商圈的盒馬們要低得多，這有利于降低固定成本為讓利盡可能騰出空間。 當然，只是比盒馬們便宜還不夠，因為錢大媽的競爭對手還有鋪租甚至更低的菜市場小商販。所以，錢大媽還采取了爆品和促銷策略。 所謂爆品策略，指的是錢大媽和小米類似，采取的都是“多品類少品種”的策略，嚴選能覆蓋很常見買菜行為的商品而非盒馬一般相對高凈值而少眾的海鮮類產品。一家門店一般就只有幾百個SKU（可理解為不同種商品量），這樣能大批量進行相當少數商品的采購，壓低整體采購單價。 新鮮生意的難點在于損耗的控制，晚上7點開始的梯級打折策略實在是讓筆者拍手稱道，這樣的策略既強化了“不賣隔夜肉”的品牌認知，也盡可能地把損耗都轉化為收入（即便可能一定程度虧本售賣），相當精準地命中了時間充裕而往往貪小便宜的大媽大爺們。 總的來說，錢大媽并沒有依靠于互聯網渠道、營銷等手段，但卻清楚地了解自己的客戶是誰，對客戶有足夠的需求洞察，這不正正是互聯網產品的立足之道嗎？ “天下武功，唯快不破”，錢大媽的核心打法比如說上文提到的19點后梯級打折等策略，其實都是相當簡單復制的策略。所以，迅速規?；⑵鹂蛻粜闹械钠放菩闹怯葹橹匾?。 通過采取加盟商的發展模式，錢大媽數年來開店近千家，在大本營　幾乎已經覆蓋了核心城區的大小社區，同時迅速往華南地區覆蓋。生鮮超市究竟不是奶茶店，開店成本相對較大，據了解僅加盟費就超過40萬，所以這樣的速度已經算是相當快。 但是假如比對另一零售巨頭名創優品，葉老板則通過加盟外加背后互聯網金融的運作，5年內在全球79個國家開店約3500家，錢大媽的規模化速度似乎仍可更激進些。 因此，是否能迅速規?；瘜⒖赡苁清X大媽能否真正站得住社區新鮮市場的要害，而能否優化生鮮供給鏈決定開店是否能快、能否讓加盟商更有利可圖決定開店是否能穩。前者是增量，后者是留存，兩者均影響著規?；乃俣?。 錢大媽之所以“慢”，其實有個客觀原因，就是生鮮商品由于保質期短，是非常依靠于物流效率和冷藏技術的?，F如今，技術已不是問題，但成本依然是。 所以比起遠距離運輸，更優的方式還是就地取材、城郊農業生產。?這就要求錢大媽每拓展一個區域均要考察當地的整個生鮮供給鏈，這無疑會制約其拓展的速度，但這又是保持新鮮和低價的必不可少的環節。 另一方面，雖然主要負責品牌治理、開店指導和商品供給的錢大媽在輕資產的運作模式下是能持續盈利的，但是與其合作賺取銷售中間差價的加盟商則并不一定。 隨著門店越來越多以及盒馬們進一步下沉，他們面臨的競爭壓力只會越來越大，同時還要維持著錢大媽統一的打折促銷策略，筆者對其未來的利潤空間是存疑的。 以上的兩點，本質上是規模化和單位利益的矛盾，錢大媽是否能找到合理的解決方案，將可能決定這家公司的未來會成為走出國門的名創優品還是名譽掃地的瑞幸咖啡。