傳統企業的驅動力就是美國的企業史學者錢德勒所說的，規模經濟和范圍經濟。規模經濟是什么？就是做到很大，范圍經濟是什么呢？就是做到很廣，按照現在國家提出的，就是做大做強。但是互聯網時代的驅動力不是這個驅動力，它的驅動力是平臺。 海爾希望把所有的家電都變成互聯網的終端，聯起來以后，變成一個聰明家庭。 海爾做成了一個創業的平臺。海爾這個平臺上可能會有很多小企業，它們成為自主經營體，每個自主經營體和其他組織聯合，變成一個利益共同體。 2021年12月海爾在與阿里達成戰略合作，雙方將充分利用海爾集團在供給鏈治理、物流配送以及倉儲等方面的優勢，再加上阿里的電子商務生態體系，聯合打造和推出一套針對家電和大件商品的物流配送以及安裝系統。 2021年在互聯網創新交互大會上，張瑞敏提出，海爾互聯網戰略的發展方向是“企業平合化”，實現這一目標的主要途徑就是“用戶個性化”，在執行層面，就是推動實現“員工創客化”。 在商業模式方面，眾多的企業開始逐漸走向平臺化，京東、百度、淘寶、蘋果等大型的企業都在各個領域和行業開始廣泛采用平臺模式。從目前來看，在全球500強中的前100強中，有六成的企業實現了平臺化。 在平臺上，多方利益體可以在平等的基礎上，建立一種可以實現多方共建、資源共享、互利共臝、開放的生態圈。簡單來說，平臺戰略的核心本質就是構建多方利益體可以實現互利共贏的平臺生態圈。 在平臺型生態圈概念中一共重點強調了五個要害詞，即平等、共建、共享、共贏及開放。 平等并不是指平臺商與平臺合作者之間要真正做到絕對的平等，而是指雙方在合作中要遵循合作協議，不管是產品的開發、營銷還是客戶服務等環節，都要通過平等協議達成一致意見，而不是由一方對另一方形成支配之勢。 因此在開放的平合上要摒除“我的地盤我做主”的自私觀念，學會設身處地為對方著想，從而推動一致意見的形成。 “共建”，主要包含了以下三個方面的內容：(1)多主體，就是在平臺生態圈中必須要有多個參與主體，只有一個主體無法構建平臺。(2)自組織，平臺屬于一種開放的自組織生態系統，是參與主體通過無意識的、自利的行為自發形成的一種天然的自組織。(3)共建機制，開放的共建平臺是共建機制中很重要的一個因素。 “共享”，就是平臺上的資源以及資本等面向主體開放。平臺生態圏中的“共享”有以下兩個特點：(1)互動性：共享是一種雙向的行為，只有通過雙方的互動才能創造出價值。(2)共用平臺：互聯網領域中的開放源代碼就是一種共享機制，通過這種共享機制可以進行更大的創新。 事實上，開放源代碼就是來源于共用平臺，使用平臺的技術。云技術服務是另一種共用平臺，云存儲、云計算等都屬于云技術服務。未來平合會獲得更大的發展，并有可能達到像社會基礎設施一樣的普及程度。 在平合模式下要實現共贏還要注重“多邊性”，單邊無法搭建平臺，因此在搭建平合時首先定義好雙邊或多邊的群體。 比如淘寶、招聘網站等都屬于雙邊模式，主要是供需雙方，而捜索平臺屬于三邊模式，除了供需雙方外，還有廣告方。 雙邊或者多邊群體并不是簡單的買賣雙方，而是定義為“付費方”和“補貼方”。比如婚慶網站“世紀佳緣”采用的是“電子郵票”的收費模式，因此男女雙方互為“付費方”和“補貼方”；蘋果iOS系統與軟件提供商的收費方式是三七分成，消費者根據自己的愛好和需求選擇軟件，并決定是否通過付費的形式實現軟件升級。 平臺的開放程度越高，實現的連接也就越多，而在一個網狀的社會結構中，連接點的廣度和厚度決定了一個企業的價值，連接點越廣、越厚，企業的價值也就越大。因此在新時代，企業要想生存和成長，必須學會開放，從而實現更多連接，獲得更多的信息。 對于實物產品來說，使用的時間越長，或次數越多，它們對于消費者的價值就越低。然而，互聯網時代的到來，徹底顛覆了這種傳統觀念。不論是百度，還是阿里、騰訊QQ，使用它們的企業或個人越多，它們的價值反而越大。 平臺戰略是互聯網基本特質的具象呈現：開放、共享、連接、合作、共贏。 平臺間的“馬太效應”：平臺的參與者越多，平臺創造的價值就越大；平臺的價值越大，越能夠吸引更多的參與者。 曾幾何時，諾基亞意氣風發地宣稱：“你每眨一下眼睛，我們就在全世界賣出4部手機”。然而，僅僅不到十年，諾基亞的霸主地位就被蘋果徹底顛覆了。 不是由于產品技術遠遠優于諾基亞，只是因為蘋果公司敏銳地把握了“互聯網+”時代的市場特質，構建了圍繞自己產品的核心平臺。因此，蘋果的成功，與其說是源于產品，不如說是來自圍繞產品打造的優質服務平臺。 平臺模式的本質，是通過對流量的占有創造價值，并形成了市場中的“馬太效應”。例如，在我國當前的互聯網市場中，百度通過搜索引擎占據了信息人口；騰訊通過QQ、微信等平臺，壟斷了社交入口；阿里巴巴則以淘寶、天貓、支付寶等為武器，占據著交易入口。 對互聯網市場來說，平臺模式很簡單形成贏家絕對通吃的局面，也因此造就了諸多的行業霸主：PC操作系統中，高達95%的市場份額被微軟占據；在線閱讀方面，起點中文網擁有43.8%的讀者；攜程系在線旅游（63.9%)；前程無憂在線招聘（21.6%)等。 利潤池是指企業所構建的主要盈利渠道，它是企業能夠生存和持續發展的根本保障。對于互聯網企業來說，服務平臺所聚合的龐大用戶流量，是其建構利潤池的基礎。 平臺商業模式的核心競爭思維：黏住用戶，搶占流量。 龐大的用戶數量，是平臺型企業的核心資產，也是其能夠不斷創新商業模式、沖擊甚至顛覆其他產業的根本保證。 例如，淘寶就可以憑借其海量的用戶基礎，滲入甚至顛覆搜索行業；騰訊推出的新型移動社交平臺微信，借助移動互聯網的發展，迅速吸引了大量的平臺用戶，同時，基于自身的便捷性和無償性，微信在快速擴張的過程中，實現了對傳統短信、彩信等業務的完全替代，并且極大地分流了手機的傳統語音業務用戶。 中國移動集團的前　奚國華指出：三大電信運營商之間的競爭，只是業內市場量的變化；但來自于互聯網企業的沖擊，卻會引起整個行業生態的重塑。 平臺戰略的要害是流量、是用戶。平臺之爭，主要就是對“人”的爭奪。 平臺商業模式的優勢，恰恰在于其網絡平臺的特質：開放、共享、公開、透明。 例如，阿里巴巴對自己的定位是：為買賣雙方提供方便快捷的“交易平臺”。當平臺聚合了越來越多的用戶時，阿里就通過“資格審查”、“認證”、“治理”、“保險”等手段，維護平臺的公平性和透明性，以保證人們對于交易平臺的信任。 阿里巴巴的淘寶平臺，不僅交易雙方可以實現目標，平臺的任何參與者（消費者、零售商、增值服務商、物流商、供給商、品牌持有者、自由職業者等）都可以在其中創造出自己的商業價值。阿里則通過對這些參與者的有效整合，構建出一個以自身平臺為核心的多元化商業生態系統。 開放、合作、共享和共贏，是淘寶平臺快速崛起的重要因素。馬云始終把淘寶定位于“只做平臺，不做產品”的角色，因此可以集中所有精力，為用戶打造一個專業化的優質服務平臺。 為應對蘋果的iTunes，索尼推出的在線音樂商店索尼Connect，卻因為其封閉性而被淘汰。索尼始終堅持采用自己獨特的音樂格式ATRAC3，不但無法應用到其他播放軟件，甚至公司自身的其他音樂播放器也無法共享這種格式，這顯然不符合“互聯網+”時代用戶對高效、便捷的消費方式的追求。