阿里巴巴高管總結(jié)的阿里十六字心法，可謂是打造一流人才的秘訣。這十六個字就是：目標清楚，職責明確，賞罰分明，超越伯樂。

首先是“目標清楚”。

這似乎是老生常談，但其實很多人設(shè)定的目標都是假的，根本就不清楚。

目標清楚有兩層含義，一是團隊的目標要非常清楚；二是給員工設(shè)定的績效目標要非常清楚。什么叫清楚？能量化才叫清楚。所有的工作一定有很 關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。假如量化不了，要么說明不夠 關(guān)鍵，沒抓住 關(guān)鍵，要么說明沒想清楚。

在對員工進行績效治理時，盡可能將目標細化成可以量化的，根據(jù)實際情況定期調(diào)整。假如沒有定量的考核標準，很簡單有水分簡單蒙哄過關(guān)，員工忙錯方向，不知道如何做才能“一定”得到“超出期望”的評價或晉升。

目標都沒設(shè)定清楚，團隊有力量都不一定使對了方向，這是治理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

再說說“職責明確”。

職責明確指的是責任要明確到人，要有「問責制」。

任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負責，不應(yīng)該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到很后就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，尤其是在目標分解之后。這里說的是一件事情到很后一定有一個人為此負總責，假如要殺頭，第一個殺他。

職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，假如找不到，說明職責不夠明確。

當明確了職責后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰分明是很簡單做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的治理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的治理者。

護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟（試問假如是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于“目標清楚”和“職責明確”來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團伙，不應(yīng)該講“誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

很后，事情是人做出來的，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以十六字真言的很后一句是“超越伯樂”。

大家應(yīng)該都聽過喬布斯對于“只招一流人才”的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的？但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是治理能力的一種體現(xiàn)。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

治理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。

“超越伯樂”實際上是阿里很新價值觀的很后一條，它還指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長。對于治理者來說，要善于利用“治理杠桿”，把自己的D（直接匯報的下屬）培養(yǎng)起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的治理者一定不是成功的治理者。

十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的友誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講治理，講法制。到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。很多人不理解阿里為什么這么重視的價值觀，其實假如去除那些理想主義的因素外，這是企業(yè)很大的治理工具。阿里的價值觀、使命和愿景，是阿里很大的核心競爭力。而“目標清楚，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”也是治理者需要具備的很基本素質(zhì)，假如一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些，我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧。