這幾天，一條中國互聯網圈子內的新聞，美團點評集團旗下美團大學正式成立，有別于騰訊和阿里的青騰大學、湖畔大學培養精英，組合中國高階商業互動圈子的追求不同，美團大學更加注重服務產業從業者的落地培養，更加實效和實操，這從另外一個側面，也反映出來了美團點評做深自身平臺的戰略決心，因為沒有一個企業大學都不好意思說自己是頭部企業了。

同時，低調的拼多多創始人黃錚，也在拼多多四面年內部講話中，將拼多多實際超越了京東，正面臨長期被阿里壓制的局面向全體員工做了說明，言外之意就是革命階段成果，后續還需努力。

而另外一個高級玩家的阿里，正在緊鑼密鼓預備自己的電商節，雙十一大戰，各種公關戰，輿論戰，升級戰新聞成為科技財經媒體的頭條，阿里也一直在輿論焦點的很前端。

略過財經新聞的表面，在當下節點上，去認真解讀拼多多、美團、阿里當下正在實施的戰略舉措，諸如拼多多的品牌工廠計劃，美團的美團大學項目，以及阿里的聚劃算等等戰略，包括各種研究對于這三家“成熟”龍頭企業的商業模式分析，我們又能夠從中發現一些在商業模式基因層面的細微差異，是區分這三大平臺的核心參照指標，更能夠解釋當下環繞在這三大龍頭企業四面的諸多熱點話題，比如：

諸如此類，下面看看這三個巨頭企業商業模式的底層差異到底在哪里？

拼多多&阿里

首先從所處領域上去劃分，阿里和拼多多都是典型的電商模式，區別在于一個是傳統電商，一個是社交電商，核心區別在于獲得流量或者說崛起的范式方法，在手段選擇上存在差異，而美團屬于服務電商電商平臺，交易的標的多為非標的服務類產品，諸如餐飲等服務內容。

三者共同之處在于都是電商平臺，在交易標的上存在標準商品和非標服務類產品的差異，而阿里和拼多多的核心獲取流量的模式機制有所不同。

這是表層比較的差異，而在更為深層次的差別上，阿里的整體商業模式是典型的平臺模式，用阿里參謀長曾鳴的觀點就是典型的S2b2C的商業模式，阿里復雜搭建一個大的生態平臺，為各種小b提供服務，很終讓這些b在一個名為阿里的平臺上進行商業活動。

假如細細分別，曾鳴這里提到的b是有細微差別的，可以分為B和b1以及b2，其中b1名為商家，更多是一種依托阿里平臺提供商業服務的中小企業，也包含一些個體戶企業，他們的突出屬性是非制造業企業，更多是中間商角色，通過代理各種類型的產品的銷售，或者本身就是電商代運營公司的身份，在阿里平臺上開設淘寶C店或者天貓品牌授權店（非主流），或者就完全依托阿里平臺做一個增量的品牌，所謂的更多淘品牌，伴隨阿里而生的中小企業，目前已經發展到一定規模的企業。

而這里的b2則表示更多的服務類型的企業，非直接提供電商交易業務的企業，主要是為b1和B提供服務的企業，比如流量服務企業，拍攝產品宣傳圖片等的生態類企業，他們依托阿里平臺實現自己作為商業服務企業的價值。

而B類企業，則更多體現在天貓上的傳統品牌企業和制造業企業，更多體現在一種存量的實體企業，一般無法被歸在中小企業序列，很多時候屬于大企業，諸如美的、格力，寶潔等類型的企業，屬于優質的品牌企業。

而阿里平臺商業模式的根基是絕對的數量，對于大量的長尾的中小企業收取的流量導入費用，以及基本的交易提成，組成了一種以量取勝的平臺模式，也包含了對B企業收取的品牌入駐費用（可以有多重呈現形式）和流量導入，以及交易提成的收入，共同組成了阿里的商業模式。

在這種商業模式中，阿里的商業模式在于兩種不同類型的B（b）和b1（b2）端企業的同時兼顧，商業模式具備服務多元角色的復合特征，因此是真正意義上的平臺，而且從數量上說更多的b1和b2才是阿里平臺的核心客戶，核心服務的對象，也是核心收入來源，也是阿里天下沒有難做的生意中的對象，廣大的中國中小企業。

可以說，阿里重在服務中間商型和服務型企業，通過構建的生態平臺規?；瘜崿F自身的商業價值。

而拼多多在興起早期，僅僅是借助社交關系紅利，建立起了一個聚集下沉市場用戶的需求集中平臺，并不斷擴大服務這一人群的商品品類和內容，來擴大自己的平臺影響，在商品品類層面避開了阿里的傳統強項服飾和京東的家電數碼產品，在食品類和泛生活用品類，利用團購的低價模式站穩了自己的腳跟。

假如繼續擴大品類，拼流量掌控后的和阿里巴巴一樣的平臺模式，或許拼多多的命運很終也會像當下的唯品會一樣，成為一個服務于巨頭戰略競爭的棋子，很終在戰略選擇中失去自我，淪為犧牲品的老路，而黃錚沒有選擇這樣的隨波逐流的發展模式，而是選擇了另外一種模式。

華映資本的一份關于拼多多的分析報告中，將拼多多定位為一個渠道品牌，而非一個簡單的電商平臺，其支撐這一定位的理由也很簡單，就是在拼多多興起之后的戰略選擇上，黃錚選擇了Costco模式靠攏的發展路徑，假如將Costco的商業模式，從表象的會員制模式延伸到其商業的本質內核，可以總結為一個渠道品牌，為核心的用戶群體提供滿足需求的好的，和少的商品，提供很為便捷的服務體驗，從而贏得用戶的真正愛戴，假如在這個角度去解釋拼多多當下所做的一切就順理成章了。

基礎信息如下，其一，重點傳達自身把握了大量的活躍用戶，并且投入大量的大數據智能研究，分析用戶的需求，從而形成用戶需求規模集中；其二，進行品牌扶持計劃，篩選和補貼一部分優質的品牌企業，當然前提是符合自己所把握的用戶群體的商品服務需求的品牌，進行重點扶持和補貼，形成自己的子弟兵；其三，進行品牌工廠計劃，對于一些能夠全面滿足拼多多平臺上商品需求的工廠進行品牌賦能，進行重點扶持，包括一些農產品產品的扶持，制造業品牌扶持，從而優選扶持一大批自己渠道獨有的供給商。

如此解釋拼多多的商業邏輯，是將自己定位為一個渠道品牌，然后通過把握的前端消費需求，向后端進行集中采購來匹配供需需求，是真正意義上的一個渠道品牌做的事情，更多體現對特定用戶群體提供精準有效服務的模式，而非以來平臺絕對的多貨源，多用戶，多服務商家，收稅的模式。

相較于阿里的主要客戶是b1和b2的中間商類的服務型企業，拼多多更多希望能夠獲得產品直接生產端的制造業企業和農產品類生產企業，并且進行精選，來滿足C端“會員用戶”的需求，從而讓自己的拼多多更多被消費者理解為核心用戶提供集采集供服務的渠道品牌。

假如用一個不算很嚴謹的說法，阿里更多服務零售企業，而拼多多更多服務制造生產型企業，或者說是他們很為希望保持和拓展的核心客戶。從這個意義上說，二者是無法進行對位發展的，阿里不可能過度的去除中間商，直接去和品牌商，以及優選制造和生產企業，進行集采服務，因為這樣意味著自己失去更多的b1客戶，也將讓自己的利益受損，因此在品牌賦能方面，在制造企業篩選方面，阿里不可能有超過拼多多的投入熱情度。

而同時，拼多多也不可能在自己還不是一個生態型企業，在流量還主要依靠社交關系手段，并且還依靠騰訊微信平臺進行扶持的情況下，就提供更多的基于流量一般意義上的分發的商業模式，而將自己做成一個流量的二道販子模式，這不符合自己在騰訊生態體系中的角色定位，和京東也產生的定位上的重疊，不利于自己的長久發展。

總結起來，拼多多更多向S2F2C模式，而阿里更多向S2b2C模式，二者差別主要體現在服務對象的主體上的細微差別。

美團&阿里

而在美團和阿里之間，其商業模式都是典型的平臺模式，是典型的S2b2C模式，雖然是阿里提出的這種賦能平臺模式，也同樣適合美團，因為本質上二者都在做同樣的事情，商業模式都建立在更多的長尾商家，以及服務企業在這個平臺上進行商業活動的基礎之上，只是美團的服務更加厚重一些，相較于阿里早期發展回避了沉重的物流體系建設，而選擇支付寶線上支付體系建設的平臺發展路徑，美團選擇了將服務交付體系搭建成功，完成了美團外賣為核心的配送體系的搭建，成為商業模式的核心支撐點。

不同之處在于，生態賦能的服務業務，阿里更多的是依托市場上的第三方b2機構，進行平臺整合，美團雖然也整合了一些配送隊伍等第三方力量，但是諸如培訓，采購系統（快驢），智能IT系統等業務，都是親自上陣，通過投資和自建的模式，開放提供給更多的平臺上的餐飲商家和企業。

同樣是賦能平臺的美團和阿里，美團構建賦能服務體系的模式更加傾向于自營或者是主控模式的投資聯營，而阿里構建賦能服務體系的模式更加傾向于全部向社會開放的自由加盟模式，這也和兩個平臺核心交易標的，一個是標準商品，一個是非標服務有關系，非標服務對于服務體系的要求要更加高一些，自營模式或許更加經濟，而標準商品的配套服務體系，社會上相對成熟，輕松嫁接便可以了。

為什么很終出現美團和阿里平臺的這種細微差別，或許還在于非標類服務的電商交易，對于整天效率的提升要求是十分之高的，因此必然需要本著無限提升效率的宗旨，進行生態體系的搭建，而這一點是美團正在做的事情，包括剛剛成立的美團大學也承擔如此使命，讓更多的產業服務者進入到美圖所從事的事業之中，或許就是其商業價值增值的新空間。

而在未來的發展模式中，美團和阿里的可能交集都體現在口碑平臺以及餓了嗎平臺與美團點評的直接競爭上，從本質上說，雖然有阿里平臺的背后支撐，口碑和餓了嗎所組成的生活服務平臺，能夠從阿里平臺獲得的更多便利支撐并不多，因為絕對平臺規模上還是存在差別的，因此很多是一種姿態上的存在而已。

而反觀，假如美團的基于吃這個高頻服務所搭建的，吃、行、玩兒在內的非標品的服務體系一旦成功，在一個高頻和非標品電商平臺上嫁接標準品的電商，諸如服裝等產品的電商，或許就輕車熟路了，典型的是美團酒店業務從高頻到低頻的下沉，對于攜程等OTA平臺產生了深遠的影響，未來的美團和阿里的交際，或許不簡簡單單會是在餓了嗎和口碑這一個交集上。

而美團和阿里的共同之處，這種二者共同之處有別于拼多多的，也在于二者都是服務更多的中小服務商，美團的餐飲服務企業，以及阿里的零售服務一切，二者的商業模式都是構建在大量的這種中小商家的基礎之上，要他們采取類似拼多多模式，去將自己的流量、品牌、用戶綜合賦能到幾個有限的商業合作伙伴和品牌之上，進行用戶服務的優選上，是很難的，或者說美團即便是有自營業務，也絕對不會涉足具體的餐飲企業的經營，而很多是零售業企業，以及供給鏈企業的投資上，這才是其應該有的業務模式選擇。

大數據維度

從大數據維度，三家公司都在體現自身在人工智能，大數據方面的優勢和投入，美團點評的智能指揮系統，外賣配送非配系統，拼多多的千人千面系統，以及阿里的大數據云計算系統，三者雖然都投入了大數據很多，但是服務的方向是有細微差別的。

阿里的大數據服務，更多聚焦平臺上更多的流量與更多b和B提供的標準商品之間的匹配效率的提升問題，因為每提升一點兒匹配效率就意味著自身收入的增加；而拼多多的大數據智能系統在于挖掘用戶的共性需求，并且形成集中的規模，很大限度集中需求端的訂單需求，然后進行集采集供服務，數據智能更多體現在用戶需求挖掘和集中層面；而美團點評更多的是在提供服務產品商家交付流程的整體效率，包括高峰時期的用戶需求預判，配送交付服務的服務匹配效率，以及更多用戶需求的挖掘和多元匹配方面。

拼多多在篩選需求，阿里在配對撮合，美團在提升整體效率，三者的核心業務追求有所差異。

總結

分析完美團、拼多多、阿里三者之間商業模式從定位等多個層面的細微差別，我們大致可以將三家企業做一個更為抽象的定位。

阿里是典型的互聯網需求世界的地產商，通過為更多的商家提供租賃服務來實現商業價值（流量平臺）；拼多多更多像一個分銷商，為一部分忠實的核心用戶群體提供便捷的商品集采集供服務的分銷商（渠道品牌）；美團點評更多是一個輔助服務類企業完成服務交付的綜合服務商（服務平臺）。

未來這三家企業的更多戰略舉動還將成為我們日常商業生活中的熱點事件，假如能夠從商業模式底層基因的角度去認知和理解三家企業的核心特征，對于采取的任何舉措的行動，我們都能夠更為真切的有所把握，更簡單抓住其核心本質，達到洞悉商業活動本質的程度，為贏得更大商業新機提供優勢和便利。（完）

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