張璞剛加入阿里巴巴時只有二十幾個人，工作地點還在住宅小區(qū)。很快，張璞就發(fā)現(xiàn)了許多“希罕”的地方：工作氛圍像農(nóng)貿(mào)市場，非常吵鬧；工作不分時間，只要沒事，大家都在上班；請假不用審批甚至不扣工資……

張璞不禁發(fā)出疑問：公司治理毫無章法，能長久嗎？

直到張璞看了很多創(chuàng)業(yè)公司的治理制度后才發(fā)現(xiàn)，阿里當(dāng)年那種沒治理的治理，恰恰是很高明的治理方式。

因為在創(chuàng)業(yè)階段，盲目地上線治理規(guī)則，會花費巨大的成本，且不見得能增加效率。

治理本身是不是一種成本？

制定規(guī)則、官宣、監(jiān)督執(zhí)行和后續(xù)手段，都是成本，所以治理這個事絕對不是越多越好。厲害的公司就是，同樣的產(chǎn)出，比競爭對手少的治理。

既然治理越少越好，那為什么我們總是在學(xué)治理？

隨著企業(yè)不斷壯大，治理工作肯定會隨之增加。但什么該管、什么不該管，要管到什么程度，治理的分寸該如何把握？這時候，我們可以參考紅綠燈。

二十年前的中國鄉(xiāng)村基本沒有紅綠燈，原因大家都知道：沒必要，加了反而降低效率。十年后，村子里買車的人越來越多，路口出現(xiàn)擦碰等事故也隨之增多，于是紅綠燈就順其自然地出現(xiàn)了。

企業(yè)治理與紅綠燈有什么關(guān)系？

當(dāng)企業(yè)團隊發(fā)展到一定階段，治理問題頻發(fā)，此時你也許會設(shè)想：我是不是要上一些治理規(guī)則了。

阿里巴巴是怎么做的？

每當(dāng)發(fā)生治理事件，都要先問一句“這類問題發(fā)生的頻繁嗎？”，假如半年才發(fā)生一次，就可以先放一邊，等下次發(fā)生了再討論。這種方式叫casebycase——個案處理。假如某一問題發(fā)生的比較頻繁，就應(yīng)該給它定流程或者制度了，并及時昭告員工：以后再發(fā)生這類情況，就按以下流程處理。這樣的處理方式比較高效。

我們都知道，剛開始設(shè)紅綠燈時，并不存在左轉(zhuǎn)向、右轉(zhuǎn)向、待行區(qū)等，機動車、非機動車分道這么復(fù)雜，一定只有很簡單的紅綠燈。

企業(yè)治理也一樣，當(dāng)我們從沒有規(guī)則到有規(guī)則，不要追求所謂的“完善”，天下沒有完善的規(guī)章制度，只有適合公司當(dāng)下發(fā)展階段的規(guī)章制度。

張璞回憶2000年與阿里當(dāng)時的首席人力資源官彭蕾一起建立規(guī)則，在第一個關(guān)于考勤和假期的規(guī)則時就犯了難，因為規(guī)則只有五條，“太寒酸了”。

當(dāng)時他們想過兩個解決方案：

第一個是在規(guī)則前加一段類似隨著公司的發(fā)展壯大、為了加強治理之類的官話，但很快被否定了，“不想去騙員工了”，既然自己都覺得這段話沒營養(yǎng)，何必拿去騙員工呢？

第二個是照搬大企業(yè)的考勤和假期規(guī)則。“今天用不上不代表將來也用不上”，但這個方案也被否決了。雖然只有短短五條，但每條都是當(dāng)時的員工用的上的，他們會當(dāng)真、認真看、提意見。

規(guī)則的意義就是讓別人遵守，一旦你發(fā)布了六七十條規(guī)則，也許員工連看一遍的愛好都沒有。還有發(fā)布的意義嗎？

如今阿里光考勤和假期治理制度就有好幾頁，隨著企業(yè)發(fā)展，新出現(xiàn)的治理問題會越來越多，當(dāng)治理問題頻發(fā)，規(guī)則會逐漸增加。

所以，企業(yè)治理手冊的厚薄程度與企業(yè)發(fā)展階段是成正比的。

當(dāng)你的企業(yè)只有二十幾個人的時候，就不要把大企業(yè)厚厚一本治理手冊改個名字就拿來用了。這種情況很簡單發(fā)生在從大企業(yè)辭職出來創(chuàng)業(yè)的人士身上，但他們沒想過，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)才十幾二十號人，幾百頁的治理制度會把這家企業(yè)管死的。所以一定不要盲目地認為治理越多越好。

假如沒有規(guī)矩和制度，怎樣保證團隊的正常運作？其實，很多事情真不是靠制度搞定的。

一個團隊在一起只要超過三天，就會自然而然地產(chǎn)生一些約定俗成的東西——文化。這些文化既沒有被寫下來，也沒有明確講過，可是大家一定會遵守，這就是文化的價值。這就是為什么越是小團隊，規(guī)則可以不要那么多，但一定要有文化。

沒有強烈的文化，團隊一定會散掉，變成一盤散沙。文化在某種意義上，甚至比規(guī)則還要強大，規(guī)則可以鉆空子，但由于文化是無形的，根本沒有人敢去違反。