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01組織用人的“溫度”與“使命”

組織就是“鐵打的營盤流水的兵”，對于阿里、華為來說，這個“兵”，包括創始人馬云和任正非本人。創始人、元帥都是如此，那么，不論你有多大的戰功，不論你是多么高級的將領，全部“能上能下”，拿起行囊，組織安排去哪兒就立馬去哪兒，沒有怨言，起碼沒有抱怨的習慣。

這“上與下”的人才大調動中，布滿了“溫度”與“使命”——這是與硅谷式的外企不一樣的地方，有中國特色。硅谷的人才調動，往往是“職業化”“規則化”，更商業和冰冷。溫度與使命，正是強大的中國商業組織的共同特點，也是核心競爭力。

02“戰將3000”與“人才培養兩重境界”

阿里與華為，為什么能夠做到“能上能下”？首先是有戰將三千。對于18萬員工的華為、10萬員工的阿里來說，戰將又豈止三千。

從外面看，阿里巴巴是人才濟濟，總似乎有用不完的能人，組織、文化發展，如行云流水一般，而馬云就在這行云之間太極起舞，四兩撥千斤。這一切，都是因為前置性功夫做得足夠好——這個功夫就是人才培養機制。

現用現招的組織，注定沒有發展后勁，這也是很多公司不自然犯的嚴重錯誤，或者是決策人的短視，不忍將資源用于暫時看不到結果的人才梯隊建設上。

對于人才培養，有“水面”與“河底”兩重境界。有足夠的人可用，這只是水面的問題；而河底的問題在于，這是不是“我的人”，是不是認同公司的價值觀——這點非常重要，只有足夠多的“我的人”，才能做到“能上能下”。

成規模的組織，是人才培養大于人員招募，都會有其人才儲備、盤點、培養計劃。越是中高層，越會比較少地直接招來就用，而是在低一兩個層級的崗位接受培養，多人“賽馬”發展，而后在價值觀上成為“自家人”，工作歷練也到了火候，才有機會上位。

阿里的張勇，就經歷了這個典型的過程。初期進入阿里的時候，張勇是淘寶的首席財務官，十年無數“戰火”中，修煉成為阿里人。經歷了和陸兆禧的CEO賽馬，很終修成正果。

對于職場人，搞清楚這些機制，看清組織迭代的根本邏輯，是晉升與發展的 關鍵，大公司看的不僅是入職的崗位，而更是晉升的崗位。

03“剛性制度”與“文化適應”

其次，是制度上的“能上能下”保障機制。阿里開始的時候，靠的是馬云的個人魅力，比如撤換當時“淘寶之父”孫彤宇。而到后面，這種組織迭代也制度化了，“十八羅漢”集體辭去創始人身份，以合伙人機制取而代之。

華為有CEO、輪值制度，動不動就全員辭職的組織“休克”“激活”機制，日常的人才盤點，強制分布的“271”末位淘汰機制等。坦率地說，進入這樣的組織，想要發展，必須做好自我改變的心理預備。

本質不在于“我是什么樣”，而是“組織需要你是什么樣”，凡是高速發展的商業組織，大都如此，職場人與其被動地改變，不如主動去改變。

組織所產出的，很終是文化，也就是組織目標的延伸與哲學化。相應地，對于職場人在組織中的發展來說， 關鍵是價值觀。價值觀中，關于“以客戶為第一”，現代公司中，普天下沒有哪個公司不是如此說。

彭蕾說，阿里要“聰明、皮實、樂觀、自省”的人，而這個“皮實”的根本就是“擁抱變化”，在華為，也是以服從組織的意志為天職。職場人在選擇適合自己發展的職場時要注重，像這種高速發展的公司，絕對會影響你的個人生活，甚至會“毀了”你的個人生活。

要想在這種公司有好的發展，要做好“豁出去”十幾年的預備。當然，在這樣的公司，瘋狂地干上十幾年，也會讓你財富自由。華為的一位副總裁，因為家庭牽絆不適應公司發展，任正非曾勸這位高管“離婚”。

組織是由人、目標和規則三方面構成的，而人很為基礎。選什么樣的人，培養什么樣的人，很終決定了組織是什么樣，形成什么樣的規則，能否實現目標。職場人要看懂，才會在人才的“乾坤大挪移”中，向上走，而不是向下走。

假如你想在盡量短的職場生涯中，跳得盡量高，那就按照阿里、華為的方式培養自己。不要擔心當前自己所在的組織，對人才的偏好不是這樣的，這是優秀公司的大趨勢。

其實，你這樣培養自己，就是為你將來進入更加優秀、更適合自己的公司在做預備。假如現在的公司不適合你，那是因為你已經到了該跳槽的時候。